他将上百员工变为千万富豪,又为国人买下国际米兰
微信公众号:华商韬略(hstl8888)  2016/12/12 10:34:01

对股民来说,如果错过“苏宁电器”称得上人生之憾。从2004年苏宁上市算起,要是一直持有到2009年苏宁位列中国连锁百强榜首,你获得的复合收益将达到惊人的26倍,远胜股神巴菲特。而苏宁的创始人张近东,2016年还干了三件大事:买下国际米兰足球队,令苏宁线上销售突破500亿,计划打造300个VR体验馆。这位昔日中国商业奇迹的创造者,将如何布局苏宁宏大的产业未来?

小舢板起航

1963年,张近东在安徽天长出生,后随家人移居南京,自幼与奶奶相依为命。1980年,他靠着一己勤奋考入南京师范大学中文系,毕业后放弃当老师,跑到南京一家地方国企豪威公司成了文员。

当年,张近东拿着55.8的月工资,很快对工作失去兴趣。他从小穷怕了,一眼看透这个工作没“钱”途,便跟着下海的哥哥张桂平兼职跑业务。他装电脑、安空调、代购计算机,很快赚到了10万块。最重要的是,他发现大商场卖的空调只是半成品,安装是个大麻烦。这让他看到空调和服务都能成“产品”、有商机。

80年代末期,一些企业、高校已经用上了空调这种“奢侈品”。虽然最火爆的还是冰箱、彩电、洗衣机,家庭空调消费市场尚未启动,但张近东敢于烧“冷灶”,联系春兰空调成了代理经销商。这个选择充满风险,但张近东认为,做事只要有60%的把握,就要坚决干。

1990年,张近东辞职。他看中老东家一间200平米的门面房,琢磨着想让豪威以房租入股,却被拒绝,只好付了7万的年租金。店面装修则不顺,从9月拖到12月26日才开业,让张近东极其窝火。意外的是,大冷天他竟然卖出一台空调,张近东就此认定这个叫“苏宁交家电公司”的小店必会爆火。 

万事开头难,租金、装修款付完后,张近东连货款都所剩无几。但天大的事也难不倒他,店里有几台样机即可,他让客户先付款再进货,公司则送货上门、免费安装。人们没觉得这样做有任何不妥,免费安装戳中了市场痛点。张近东拿着客户的钱大肆搬货,每台空调净赚1000。他很快发现,在南京这个“火炉城”卖空调堪比开金矿,一年下来,29岁的他已成千万富翁。

资金很快不成问题,货源不足又来了。当年,国有商场雄霸天下,他们通常4月到空调厂家订货,淡季则止。厂家也只好春夏加班加点、秋冬闲置产能,结果旺季缺货成常态。厂家想反季节生产,国有商场却不干,占用资金、库存不说,转年碰到个“凉夏”,注定血本无归。

但张近东认为,别人的麻烦就是自己的机会。为了拿到稳定货源,他决定破了这个“死局”。

1992年秋天,张近东在春兰、华宝等空调厂家订货会上,用颤抖的手签下5000多万反季节订单,厂家则承诺保障货源、价格优惠。转过年来,南京迎来大酷暑,苏宁却承诺以全市最低价倾销空调,顿时把苏宁的小店挤爆。

南京八大国有商场看不下去了,他们货源少、进价高,于是在报纸上发表声明,谴责苏宁打价格战搅乱市场,让企业蒙羞、国家受损。他们联手逼迫厂家,企图掐断苏宁货源,厂家则坚定拥护苏宁。八大商场货源不够,打价格战没本钱,最终败下阵来。张近东就此信了一点:只要你准备充分,机遇从来不负你。当年,苏宁销售突破3亿,“小舢板”奇迹般地战胜了“联合舰队”。

  

此后几年,张近东把反季节签约这招玩到极致,成为不折不扣的“价格屠夫”,一举坐上了中国最大空调经销商的宝座。

环顾四邻,张近东已没有对手。但很快,一场变局又悄然降临。

连锁大棋局

苏宁的爆发赶上了空调需求的大风口,但没几年,空调厂家、品牌暴增,供不应求成了供过于求。厂家发现空调不好卖,便归咎经销商,纷纷发动“渠道革命”。1997年,春兰豪掷10亿,建成3000家连锁;美的、海尔也纷纷变脸,开直营店试水,封杀苏宁这样的“大户”。

张近东突然发现,前几年还称兄道弟的厂家,转眼成了对手。苏宁今后怎么走?铺下的销售网络怎么办?他不禁陷入了抉择。

张近东始终觉得,想要创造财富,就一定要快速行动,不怕失败,跌倒了无非再爬起来。但如果一味地求稳怕输,则很难成功。形势虽然变化大,但他很快决定从批发转零售,由空调专卖转做综合家电,走连锁发展的新路。张近东还放言,3天开一家连锁店,准备开上1500家。 

这些提法很快引发巨大争议。当时,代理批发一年能销几十亿,利润虽低,但跑去做陌生的连锁零售,能行吗?张近东对连锁懂的也不多,同行则嘲笑苏宁在吹牛。面对质疑,张近东的办法是不争论、埋头干。

1999年底,苏宁把第一家连锁旗舰店开在了南京新街口。一站式购物的新体验,很快引领了消费新潮流。人们蜂拥而至,买彩电的顺手买了空调,买空调的捎带买了冰箱,有的干脆把想用的家电全买了……张近东眼见这一商业模式靠谱,随即开始在全国开疆拓土的征程。

“规模压倒一切,速度决定命运”,张近东开店,要的就是又多又快。2000年,他以南京为中心,先将整个苏浙皖连成一片;2002年拿下北京、上海、天津等直辖市;到2007年底,全国180多个城市已遍布600多家苏宁连锁店,销售额猛增至1000亿。开店速度则从2001年的40天开一家,变成2006年不到两天开一家。这年,张近东到CCTV领取“中国经济年度人物”大奖,主持人甚至表示“在这儿多占用您一秒,就少开了一家店”,足见苏宁发展神速。

飞速开店,资金哪里来?外人看似大难题,却被张近东轻易破解:开新店只需先付200-300万的年租金,有时还能分期付款;货品以厂家进场费方式折算提供。这样开店就赚钱,很快就盈利,积累出租金就能马上开新店。如此循环往复,一个覆盖全国的家电连锁销售网,就这样被张近东编织完成。 

高速发展、稳定盈利,苏宁拥有资本市场难以抗拒的魅力。2004年7月,苏宁电器在深交所成功上市。有趣的是,别人上市都只是象征性地敲一下钟,张近东却是狠狠地敲下去。他是故意的,他就是要让整个资本市场知道——苏宁来了。

“美苏”争霸

早在1999年,张近东就预言:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。”这话当年看太狂,事后看太强,苏宁在“终端为王”的时代完成布局,拥有了强大的盈利王牌。不幸的是,比张近东更具野心的人同样看清这点。这其中有大中、永乐、百思买(Bestbuy),而最强劲可怕的对手,则是国美的黄光裕。

1987年,黄光裕率先在北京珠市口挂出国美的招牌;2000年,苏宁在北京的第一家店方才开业。黄光裕显然将苏宁视为后来者。他霸气十足,2004年就成“胡润百富榜”首富,每提及苏宁,只是不屑地认为它是国美模式的拙劣追随者,必欲击之而后快。而张近东温情十足,谈到国美多表示,国美有很多优点值得学习,苏宁不容懈怠。人们认定,“美苏”之间必有一战。

生意场不相信眼泪。心高气傲的黄光裕很快让张近东知道,“兵临城下”是何种感受。

2005年7月,国美南京新街口店开张,黄光裕亲临现场助阵。这是国美在一线城市的最后落子,攻取苏宁“根据地”的意味不言而喻。它不仅与苏宁旗舰店仅百米之遥,更是号称“三年不盈利”,以彻底打垮苏宁而后快。

不过,黄光裕的野心是打垮所有人,苏宁、永乐、大中皆为“猎物”。在资本并购方面,黄光裕更具野火般的侵略性,2006年率先出手完成对永乐的收购,使国美与苏宁之间迅速拉开差距。从门店数量、销售收入、盈利能力看,国美都是苏宁两倍,占据压倒性优势。

张近东当然不肯坐以待毙,2007年的大中并购战中,他率先出手,以30亿收购价完成谈判。但让他没想到的是,眼看苏宁和大中要签字,黄光裕却甩出36.5亿横刀夺爱,再次将苏宁甩出一大截。

并购大战让张近东倍感受挫,不免检讨自己在资本运作上太过稚嫩,只能立足于将苏宁自身做精做强。

此时,黄光裕俨然已成“武林盟主”,声称要“打到苏宁与国美合并为止”。张近东则爆发出最强回应:“我们从来没怕过谁,不表达、不张扬,不等于没有能力。苏宁如果做不过国美,不用收购,我白送给你。”

两家互不相让,门店竞争则更趋激烈。人们大都认为,张近东遭遇黄光裕实乃人生不幸,国美优势大定,张近东或许会成永远的追随者,苏宁被收购也只是时间问题。

实际上,这不过是人们的错觉。2007年胡润零售富豪榜上,张近东以370亿身家首次超越黄光裕,成为零售榜首富。国美虽然拥有1200多家门店,远多过苏宁的700多家,但单店产出却落后苏宁765万元。苏宁当年的净利润也比国美多3亿,足见张近东卓越的经营能力。

黄光裕并购后笑傲江湖,张近东则闷着头苦练内功。2006年,苏宁投资8000万打造新ERP系统;2007年,又建成北京物流基地;同年,再与IBM签下3亿元信息化大单,全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化,精确到足以管理每根“毛细血管”。相对来说,完成并购的国美需要整合永乐、大中的信息系统,实际上更费劲。

重金打造的物流和信息流,让苏宁更快更强。苏宁将信息系统与上游厂商对接,直接提高效率、降低成本。这点上,张近东犹如一位耐心的马拉松跑者,他知道吃“兴奋剂”没用,踏踏实实苦练内功,再加上时间与耐心,便一定会赢。

机会很快来了。2008年11月,“黄光裕案”的消息传遍全国,人们认为苏宁大败国美的良机来了。但张近东却无比沉默,既没有发表任何不利于国美和黄光裕的言论,也没有联合供应商实施打压。他紧急开会,告诫员工要谨言慎行,“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上”。 

张近东的儒雅之举,赢得了人们的盛赞,同时令人大感意外。另一种说法则认为,张近东打压国美没有丝毫益处,“美苏”的供应商高度重合,国美崩溃势必让供应商浮现大面积坏账,反过来会收紧对苏宁的账期。张近东的做法充满智慧,既保护了家电连锁行业不受冲击,又赢得了儒雅厚道的盛名,实属难得。

张近东成为这场残酷竞争的最终赢家,苏宁股票当月大涨30%,但他似乎并不高兴:“好像别人跌跤了,我们才跑第一。我觉得企业发展不能乘人之危,最终还是靠自己。”


编辑:李佳芮
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